"Выравнивание"
"Выравнивание" представляет собой важнейшее свойство эффективного планирования, решения проблем и руководства. В эффективной системе действия и результаты отдельных лиц в рамках их микроокружения конгруэнтны их стратегиям и целям (рис. 55). Эти цели, в свою очередь, конгруэнтны культуре данной системы и миссии всего макроокружения. Другими словами, существует внутреннее "выравнивание" отдельного человека с его видением, и другой уровень "выравнивания" - с сообществом, в котором этот человек пытается осуществить свое видение.
Рис. 55. Уровни процессов в системе
Таким образом, существует три вида "выравнивания":
1) личное "выравнивание" - состояние конгруэнтности между всеми частями человека;
2) "выравнивание" поддерживающих процессов относительно цели или видения;
3) средовое "выравнивание", при котором цели и действия отдельных людей или групп конгруэнтно и экологично вписываются в более крупную систему (окружение, организация, сообщество, культура и т. д.).
Системы складываются как из "иерархических", так и из "логических" уровней взаимодействия. Таким образом, в функциональной системе:
1. Взаимоотношения между членами системы поддерживают выполняемое задание.
2. Существует общее восприятие уровней, позиций восприятия и временных фреймов, соответствующих проблемному пространству и пространству решений, связанных с тем или иным заданием.
3. Существует регуляция различных логических уровней, связанных с заданием.
4. Существует конгруэнтность и "выравнивание" результатов, которых достигают исполнители в системе. (В иерархической, или комплементарной, системе это выражается в той легкости, с которой задания делегируются соответствующим исполнителям. В системе с равноправными отношениями, или симметричной системе, это выражается в той легкости, с которой люди ведут переговоры и достигают консенсуса относительно задач и результатов.)
5. Действия отдельных людей "выровнены" с миссией, ассоциированной с их ролью.
Другими словами, существует целый ряд различных типов "выравнивания", связанных с заданием и взаимоотношениями. Типы "выравнивания", связанные с заданиями, включают в себя:
- "выравнивание" профессионального и пространства восприятия соответствующих исполнителей и проблемного пространства;
- "выравнивание" пространств восприятия соответствующих исполнителей между собой;
- "выравнивание" уровней, включенных в задание или цель;
- "выравнивание" уровней коммуникации между соответствующими исполнителями.
Типы "выравнивания", связанные с взаимоотношениями, включают в себя:
- "выравнивание" различных уровней человека внутри их роли;
- "выравнивание" уровней опыта у людей, исполняющих различные роли;
- "выравнивание" уровней между различными частями человека.
Для того чтобы достичь успеха в той или иной системе, человеку необходимо понять взаимоотношения между различными уровнями изменений и "выровнять" свою деятельность так, чтобы она вписывалась в эту динамику (рис. 56). То есть цели и действия на уровне индивида должны поддерживать функциональные цели и стратегии, связанные с ролью, которые, в свою очередь, должны быть конгруэнтны культуре, идентификации и миссии применительно к более широкому окружению.
Рис. 56. "Выравнивание" является важнейшим результатом эффективного делегирования
"Выравнивание" также связано с точками стабильности и гибкости в системе. Если требуется сохранить стабильность одной части системы, другие части в обязательном порядке должны изменяться и адаптироваться. Последовательность на одном уровне требует гибкости на других уровнях.
Потребность в "выравнивании" является естественным переживанием. В тех случаях, когда различные уровни информации, необходимые для осуществления какой-либо деятельности, не были определены заблаговременно, люди нередко запрашивают их - интуитивно и спонтанно. Представьте себе, например, такой диалог между менеджером и его (или ее) сотрудником.
Менеджер: Найдется ли у вас во вторник после полудня время, чтобы зайти ко мне в офис? (Предлагает "когда" и "где".)
Сотрудник: Да. О чем вы хотели бы поговорить?
Менеджер: Я бы хотел встретиться с вами, чтобы подготовиться к совместному докладу, который должен состояться на следующей неделе. (Определяет "что" должно быть сделано.)
Сотрудник: Как именно вы хотите готовиться?
Менеджер: Я думаю, можно было бы пройтись по тематике доклада и посмотреть, не понадобятся ли нам какие-нибудь наглядные пособия. (Определяет "как" будет происходить процесс.)
Сотрудник: Но зачем? Вы думаете, людям будет сложно понять, о чем мы говорим?
Менеджер: Ну, на мой взгляд, основные идеи неплохо было бы представить несколькими разными способами. (Определяет причины, стоящие за "как" и "что".)
Сотрудник: Хорошо. Вы хотели бы видеть меня в роли содокладчика, или мне подготовиться к роли "адвоката дьявола"?
Менеджер: Попробуйте встать на место аудитории и посмотреть на этот доклад глазами человека из публики. (Определяет, "чья" точка зрения должна быть принята.)
Несмотря на то, что это - выдуманный диалог, нечто подобное происходит в компаниях каждый день. Полное делегирование включает в себя определение "где", "когда", "что", "как", "почему", "кто" и "кто еще" применительно к делегируемому заданию или деятельности. Если тот или иной аспект упущен, наш сотрудник спросит о нем или выдвинет соответствующее предположение (если его предположения окажутся ошибочными, из-за этого могут возникнуть серьезные проблемы).
Многие из руководителей, принимавших участие в исследовании, утверждали, что важнейшим показателем зрелости сотрудника является то, какие уровни процессов руководитель должен объяснить ему "открытым текстом", а какие уровни сотрудник может определить самостоятельно. Например, руководитель может определить "где", "когда", "что" и "почему" для той или иной деятельности, однако позволить самому сотруднику определить "как". В случае с более опытным сотрудником руководитель может определить только "что" должно быть сделано и роль, которую должен играть в этой деятельности подчиненный ("кто"), тем самым позволив сотруднику самому определять "где", "когда", "как" и "почему".
Один из наиболее существенных когнитивных навыков делегирования - это способность определить уровни процессов, включенные в делегируемое задание и установить, какую часть этой информации следует в открытой форме сообщить сотруднику, которому поручено данное задание. Если опытный сотрудник получит слишком подробные указания, он может почувствовать, что его ограничивают, недооценивают, и даже утратить мотивацию.