Оставшаяся часть данного раздела содержит ряд средств и стратегий, которые могут быть использованы при решении на практике проблемных ситуаций, выявленных в ходе описанного в данной главе исследования.
Когнитивные навыки решения проблем включают в себя способность определять "проблемное пространство" ситуации и потенциальные области "пространства решений" за счет установления взаимосвязей между элементами, описываемыми моделью SCORE:
А. Симптомы - как правило, самые заметные и осознанные аспекты настоящей проблемы или проблемного состояния, например недоразумения и конфликты, связанные с изменениями политики или технологии.
Б. Причины - скрытые элементы, ответственные за возникновение и поддержку симптомов, например негибкие или устаревшие когнитивные карты или ограничивающие убеждения и допущения (мысли-вирусы), которые приводят к конфликтам или недоразумениям.
В. Результаты - конкретные цели или желаемые состояния, которые должны занять место симптомов, такие как принятие и осуществление новой политики или технологии.
Г. Ресурсы - скрытые элементы, ответственные за устранение причин симптомов, а также за проявление и обеспечение желаемых результатов; в том числе средства и альтернативы, служащие для передачи и уточнения всех "где", "когда", "что", "как", "почему" и "кто", имеющих отношение к изменениям политики или технологии.
Д. Эффект - долговременные результаты достижения определенной цели, например, повышение продуктивности, прибыльности или качества работы, которое ожидается в результате изменения политики или технологии.
Вопросы для определения "проблемного пространства"
Ответьте на приведенные ниже вопросы, чтобы определить основное "проблемное пространство" вашей проблемы или ситуации.
1. Каков симптом этой проблемы?
2. Какова причина данного симптома этой проблемы?
3. Каков желаемый результат или цель применительно к этой проблеме?
4. К какому долговременному эффекту приведет достижение этой цели?
5. Какой ресурс позволит устранить данную причину?
6. Какой ресурс позволит достичь результата?
Выявление множественных моделей SCORE
Сложные, системные проблемы нередко заявляют о себе более чем одним симптомом; и у каждого отдельного симптома может быть множество причин. Как проекты, так и проблемы могут включать в себя несколько различных желаемых результатов и последствий. При сборе информации относительно той или иной проблемы или проблемного состояния нередко бывает необходимо определить и синтезировать множественные симптомы, результаты и т. д.
Например, в многоуровневой организации проблема может проявиться различными симптомами на различных уровнях. То есть симптомом проблемы качества для менеджера по производству окажется "повышение себестоимости", а для менеджера по маркетингу - "снижение продаж". Эффективное решение проблем в организации требует распознания подобных симптомов и их взаимосвязей. Иногда для того, чтобы успешно диагностировать проблему, ее причины и потенциальные решения, бывает необходимо рассмотреть взаимосвязи между несколькими различными симптомами.
Другой вопрос, связанный со сложными проблемами или проблемным пространством, относится к уровню, на котором проявились симптом, причина, результат и т. д. Так, симптом может возникнуть на уровне поведения (например, спад активности или производительности труда), однако причина подобного симптома может отыскаться на другом уровне. Производительности труда могут серьезно помешать влияния окружения, однако причиной тому может оказаться мотивационное вмешательство со стороны уровня убеждений или ценностей или дефицит способностей, таких как навыки общения или лидерства.
Таким образом, может возникнуть необходимость отыскать симптомы, причины, результаты и т. д. на различных уровнях процесса, с тем чтобы эффективно определить все проблемное пространство.
На следующих страницах представлен метод, с помощью которого можно установить и синтезировать многочисленные ракурсы того или иного проблемного состояния. Предложив различным сотрудникам ответить на вопросы SCORE, можно собрать значительное количество разнообразных точек зрения на элементы, составляющие ту или иную проблему. Синтез этих ответов позволит осмыслить полученную информацию и составить план или решение.
Предлагаемый инструмент обеспечивает пространство для сбора многочисленных ответов, связанных с различными особенностями SCORE. С его помощью можно суммировать или оформить различные точки зрения на проблемное пространство соответственно функции или роли отвечающего на вопросы человека. Это позволяет нам увидеть, насколько по-разному одна и та же проблема может представляться сотрудникам различных уровней системы.
Итоговое описание проблемного состояния
Заполните пробелы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на симптомы и причины, ассоциированные с проблемным пространством.
Итоговое описание желаемого состояния
Заполните пробелы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на результаты и последствия, ассоциированные с проблемным пространством.
Итоговое описание ресурсов
Заполните пробелы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на ресурсы, ассоциированные с проблемным пространством.
Ресурсы для достижения желаемого результата и последствий
Пример множественной модели SCORE
В качестве примера использования данного инструмента предлагаем вам рассмотреть следующий сценарий.
- ТрансТек - молодая новаторская компания, которая производит принципиально новую модель карманного переводчика. Пользователь этого продукта говорит по-английски, устройство переводит его слова на другой язык и воспроизводит результат слушателю. Точно так же слушатель может говорить на своем родном языке, а устройство ТрансТек переведет его слова на английский.
Спрос на "переводчик ТрансТек" чрезвычайно вырос. Однако вместе с увеличением объема продаж возникла проблема качества. Все больше и больше покупателей стали жаловаться на плохую работу устройства, продажи начали падать, а конкуренты приступили к производству аналогичных переводчиков. Возникла серьезная угроза потери сферы влияния на рынке.
Вы - менеджер, которому поручили возглавить проект по поиску решения для данной проблемы. У вас нет ни опыта участия в подобных проектах, ни технической компетенции относительно данного типа приборов Вам предстоит взаимодействовать с четырьмя руководителями следующих функциональных подразделений: отдела маркетинга, конструкторского отдела, производственной и финансовой части.
Ниже приводится пример того, как руководитель проекта может заполнить рабочие бланки множественных моделей SCORE, после того как задал основные вопросы, касающиеся "проблемного состояния" (SCORE), начальникам подразделений.
Итоговое описание ресурсов
Заполните пробелы, чтобы суммировать и соотнести различные взгляды на ресурсы, ассоциированные с проблемным пространством.
Ресурсы для достижения желаемого результата и последствий
Интерактивные навыки решения проблем
Самая сильная потребность в том, чтобы руководитель принял участие в решении проблем, возникает в ситуациях перемен и в переходные периоды. В дополнение к когнитивному процессу работы с аспектами модели SCORE интерактивные навыки лидерства могут потребоваться для того, чтобы помочь людям 1) осознать необходимость перемен или 2) преодолеть сопротивление этим переменам. Особенно это важно в "девственных" ситуациях.
К примеру, менеджеры, принимавшие участие в нашем исследовании, подтвердили, что создание нового продукта для расширенного рынка представляет собой все более распространенную ситуацию, и что они часто оказываются в ситуациях, в которых им приходится руководить людьми и проектами, не имея для этого необходимых технических навыков. В такой ситуации необходимо решить: а) на чем сосредоточить внимание и б) какую установку или внутреннее состояние взять за основу в отношении к ролям и личностям других участников команды, а также по отношению к проблемному пространству в целом.
Если главный специалист-техник не испытывает особого оптимизма, руководителю проекта придется принять "более активную установку" и сосредоточить внимание на определении этапов и сроков проекта. Руководители, принимавшие участие в исследовании моделирования, нередко говорили о необходимости быть попеременно "оптимистом", "реалистом" или "критиком", в зависимости от того, какая установка кажется наиболее уместной применительно к конкретной группе подчиненных. Эти различия отражают фундаментальную типологию состояний и установок, используемых многими успешными руководителями.
В частности, про Уолта Диснея говорили следующее: "...на самом деле было три разных Уолта: мечтатель, реалист и "любитель все испортить". И невозможно было угадать, на кого из них попадешь сегодня..." Это характеризует не только Диснея, но и весь процесс творчества и решения проблем - процесс, который Дисней называл "имажинерией". Этот процесс подразумевал согласованную работу всех трех субличностей: мечтателя, реалиста и критика, каждая из которых необходима для выработки эффективного решения.
Мечтатель без реалиста не способен придать идеям ощутимую форму. Критик и мечтатель при отсутствии реалиста ввязываются в бесконечный конфликт.
Мечтатель и реалист могут что-то создать, однако без участия критика эти идеи могут оказаться не самыми лучшими. Критик помогает оценить и усовершенствовать продукты творчества (деструктивный критик превращается в "любителя все испортить", конструктивный - в "советника"). Например, один руководитель весьма гордился своим новаторским мышлением, однако ему явно недоставало способностей реалиста и критика. Сотрудники компании говорили о нем так: "Каждую минуту у него рождается новая идея... иногда даже удачная".
Эффективное решение проблем включает в себя синтез всех этих процессов или стадий. Мечтатель необходим для того, чтобы создавать новые идеи и цели. Реалист необходим как средство конкретного выражения идей. Критик необходим как фильтр, позволяющий усовершенствовать идеи и избежать возможных проблем.
Креативный процесс Диснея можно применить также к группам и командам. Креативный цикл группы и команды нередко включает в себя естественное движение от "мечтателя" (общая картина, видение) к "реалисту" {установление микро-целей, позволяющих достичь главной цели) и "критику" (поиск "достающих звеньев и потенциальных проблем). Многие лидеры считают "равновесие" ключевым критерием в управлении креативным процессом группы. Для эффективного решения проблемы или выработки плана нельзя отдавать предпочтение одному стилю мышления за счет другого стиля. Различные стили мышления - "мечтательный", "реалистичный" и "критичный" - по-разному служат для достижения и воплощения идей и решения проблем: мечтатель помогает создавать альтернативы и возможности; реалист помогает определять необходимые действия; критик помогает оценить издержки и недостатки.
Таким образом, для эффективного группового решения проблем важно инкорпорировать:
1. Все три стадии креативного цикла (мечтатель, реалист и критик).
2. Различные точки зрения членов группы на всех трех стадиях.
Важнейшим элементом управления креативным процессом группы является способность вовлекать участников группы или команды в специфические когнитивные и интерактивные процессы, необходимые для осуществления данного цикла. Управление креативным процессом группы подразумевает установление физических и психологических ограничений, которые направляют процессы той фазы креативного цикла, в которой группа находится в данный момент.
Например, в компании Диснея были устроены разные комнаты для мечтателя, реалиста и критика. В комнате мечтателя по всем стенам висели картины, вдохновляющие рисунки и высказывания. Все здесь было хаотичным и красочным, а на критические высказывания был наложен запрет - сюда допускались только фантазии! На территории реалиста стояли столы мультипликаторов, оснащенные самым современным оборудованием, всеми средствами и инструментами, необходимыми для воплощения фантазий. Столы были расставлены по большой комнате так, чтобы все художники могли видеть друг друга и говорить между собой. Критикам была отведена маленькая-комната под лестницей, в которой мультипликаторы могли смотреть на исходные карандашные наброски и оценивать их. Здесь всегда было тесно и душно, поэтому комнату критика называли "парилкой".
Ниже приводится итоговое описание основных когнитивных и физических паттернов, связанных с каждым из этих стилей мышления (табл. 4).
Таблица 4
Итоговое изложение ключевых когнитивных паттернов, связанных с мечтателем, реалистом и критиком
Стиль мышления | Мечтатель | Реалист | Критик |
Уровень внимания | Что | Как | Почему |
Репрезентативные предпочтения | Видение | Действие | Логика |
Подход | Приближение | Приближение | Удаление |
Временной фрейм | Долгосрочный | Краткосрочный | Долго/ краткосрочный |
Временная ориентация | Будущее | Настоящее | Прошедшее/ будущее |
Референция | Внутренняя — “Я” | Внешняя — “Окружение” | Внешняя — “Другие” |
Способ сравнения | Соответствие | Соответствие | Несоответствие |